Perencanaan Strategis
Dalam organisasi perencanaan strategis terjadi baik di kantor pusat
maupun di unit bisnis, jika organisasi tersebut kecil dan
tidak mempunyai inti bisnis maka hanya melibatkan
eksekutif senior dan staf perencanaan, jika organisasi lebih
kecil lagi maka hanya kepala eksekutif saja atau CEO.
Rencana strategis adalah pernyataan rencana spesifik mengenai
bagaimana untuk mencapai ke arah masa depan yang akan
diambil oleh entitas. Sedangkan perencanaan strategis
adalah proses memutuskan program-program yang akan dilaksanakan
oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap program jangka panjang selama beberapa tahun ke
depan. Hasil dari proses perencanaan strategi berupa
dokumen yang dinamakan strategic plan yang berisi informasi
tentang program-program beberapa tahun yang akan datang.
Evolusi dari Perencanaan
Strategis
Lima puluh tahun yang lalu, proses perencanaan strategis dihampir semua
organisasi tidak sistematis. Jika manajemen memikirkan
perencanaan jangka panjang hal tersebut tidak dilakukan
dengan cara yang terkoordinasi. Beberapa perusahaan
memulai sistem perencanaan strategis formal diakhir tahun 1950-an tetapi hampir semua usaha-usaha awal tersebut merupakan kegagalan
karena adaptasi minor dari sistem anggaran yang ada.
Dengan berjalannya waktu manajemen mengambil pelajaran
dari pengalaman mereka.
Manfaat dan Keterbatasan dari
Perencanaan Strategis
Proses
perencanaan strategis formal dapat memberikan manfaat, antara lain:
1. Kerangka
Kerja Untuk Pengembangan Anggaran Tahunan
Suatu anggaran operasi memerlukan komitmen sumber daya untuk
masa
depan.
Oleh karena itu, penting bahwa manajemen membuat komitmen1
sumber
daya semacam itu dengan ide yang jelas mengenai kemana arah organisasi untuk beberapa tahun kedepan. Suatu rencana strategis
menyediakan kerangka kerja yang lebih luas. Dengan demikian
manfaat penting dari pembuatan suatu rencana strategis
adalah bahwa rencana tersebut memfasilitasi formulasi
dari anggaran operasi yang efektif. Selain itu mempunyai
manfaat memfasilitasi keputusan alokasi sumber daya yang optimal
yang mendukung opsi-opsi strategis kunci.
2. Alat
Pengembangan Manajemen
Perencanaan strategi formal adalah alat
pendidikan dan pelatihan manajemen
yang unggul dalam melengkapi para manajer dengan suatu pemikiran mengenai strategi dan
mengimplementasikannya. Tidak berlebihan jika dikatakan bahwa perencanaa strategis formal, proses itu
sendiri adalah jauh
lebih penting dibandingkan dengan output dari proses tersebut, yang merupakan dokumen rencana.
3. Mekanisme
Untuk Memaksa Manejemen Agar Memikirkan Jangka Panjang
Proses perencanaan strategis formal memaksa manajer untuk
meyediakan
waktu
guna memikirkan masalah-masalah jangka panjang yang penting.
4. Alat
Untuk Menyejajarkan Manajer Dengan Strategi Jangka Panjang Perusahaan
Debat, diskusi dan negoisasi yang terjadi selama
proses perencanaan mengklarifikasi
strategi korporat, menyatukan dan meyejajarkan manajer dengan strategi semacam itu,
dan mengungkapkan implikasi dari strategi korporat bagi manajer individual.
Meskipun
perencanaan strategis mempunyai banyak manfaat, namun juga
memiliki
beberapa keterbatasan, antara lain:
1) Selalu
ada bahaya bahwa perencanaan berakhir menjadi pengisian formulir, latihan
birokrasi, tanpa pemikiran strategis.
2) Bahwa organisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan
strategis yang besar dan
mendelegasikan pembuatan rencana strategis kepada para staf
dari departemen tersebut.
3) Perencanaan
strategis adalah proses yang memakan waktu dan mahal.
Rencana strategis formal yang diinginkan dalam organisasi memiliki
karakteristik berikut:
1)
Manajemen puncak yakin bahwa perencanaan strategis
adalah penting.
2)
Organisasi tersebut relatif besar dan rumit.
3)
Ada
kepastian yang cukup besar mengenai masa depan, tetapi organisasi memiliki
fleksibilitas untuk menyesuaikan dengan situasi yang berubah.
Struktur dan Isi Program
Rencana
strategis biasanya mencakup periode lima
tahun ke depan. Lima
tahun adalah periode yang cukup panjang untuk megestimasikan
konsekuensi dari keputusan program yang dibuat saat ini.
Konsekuensi dari keputusan untuk
mengembangkan dan memasarkan produk baru atau untuk memperoleh
aktiva modal utama yang baru mungkin tidak dapat
sepenuhnya dirasakan dalam periode yang pendek. Jangka
waktu diatas lima
tahun mungkin begitu kabur sehingga usaha-usaha untuk
berguna untuk dilakukan. Banyak organisasi membuat
rencana yang sangat kasar yang mencakup hanya tiga tahun kedepan.
Hubungan Organisasional
Proses
perencanaan strategis melibatkan manajemen senior dan manajer dari unit bisnis
atau pusat tanggung jawab lainnya, dibantu oleh staf mereka. Tujuan utamanya
adalah untuk memperbaiki komunikasi antara eksekutif korporat dengan eksekutif
unit bisnis dengan cara menyediakan rangkaian aktivitas terjadwal, melalui mana
mereka dapat mencapai sekelompok tujuan dan rencana yang disetujui bersama.
Manajer dari departemen-departemen individual biasanya tidak berpartisipasi
dalam proses perencanaan strategis.
Gaya
Manajemen
Para perancang sistem
tersebut harus mendiagnosis dengan benar gaya dari manajemen
senior dan memastikan bahwa sistem tersebut sesuai dengan gaya itu, ini merupakan tugas yang sulit karena perencanaan strategis
formal telah menjadi suatu gaya dan beberapa manajer
berpikir bahwa mereka mungkin dipandang kuno jika tidak
menggunakannya dengan demikian mereka mungkin menginstruksikan stafnya untuk
memasang sistem yang terinci atau mengizinkan staf untuk
memasang sistem semacam itu. Yang kemudian mereka rasakan tidak nyaman untuk menggunakannya.
HUBUNGAN
PERENCANAAN STRATEGIS DENGAN PERENCANAAN
LAINNYA
1.
Hubungan Dengan Formulasi Strategi
Perbedaan antara formulasi strategi dan perencanaan strategis adalah
Formulasi Strategi
|
Perencanaan Strategi
|
Proses memutuskan strategi baru
|
Proses untuk memutuskan penerapan
strategi tersebut
|
Manajemen menentukan cita-cita organisasi dan menciptakan strategi-
strategi utama untuk mencapai strategi tersebut
|
Mengambil cita-cita dan strategi yang telah ditentukan dan
mengembangkan program- program yang akan melaksanakan strategi dan mencapai
cita-cita tersebut
|
Kegiatan yang tidak sistematis karena strategi diperiksa kembali
sebagai respons terhadap kesempatan atau ancaman yang dirasakan
|
Kegiatan yang sistematis karena prosedur dan jadwal sudah ditentukan
|
2. Hubungan Dengan Penyusunan Anggaran
Perbedaan
antara penyusunan anggaran dan perencanaan strategis adalah
Penyusunan Anggaran
|
Perencanaan Strategi
|
Dititikberatkan pada jangka waktu satu
tahun
|
Dipusatkan pada jangka waktu beberapa tahun
|
Mendasarkan pada program yang telah
disahkan terlebih dahulu
|
Mendahului
penyusunan anggaran
|
Disusun menurut pusat pertanggungjawaban
|
Sesuai
dengan jenis atau keluarga produk
|
KEGIATAN POKOK PERENCANAAN STRATEGIS
1.
Menganalisis
Program-Program Baru yang Diusulkan
Ide-ide program baru bisa berasal dari mana pun organisasi dari CEO,
dan dari staf perencanaan kantor pusat atau berbagai bagian yang
beroperasi. Usulan-usulan biasanya pada intinya bersifat
reaktif atau proaktif yaitu, muncul sebagai reaksi
terhadap ancaman yang dirasakan.
Analisis Investasi
Teknik
untuk menganalisis usulan investasi modal berusaha untuk menemukan nilai
sekarang, tingkat pengembalian internal. 4 alasan untuk tidak menggunakan
teknik nilai sekarang dalam menganalisa semua usulan adalah sebagai berikut:
a. Usulan tersebut mungkin
jelas menarik sehingga perhitungan dari nilai
sekarang bersihnya tidak
diperlukan.
b. Estimasi yang terlibat
dalam usulan begitu tidak pasti sehingga membuat
perhitungan nilai bersihnya
dipercaya tidak sesuai dengan usahannya.
c. Alasan untuk usulan
tersebut adalah selain peningkatan dalam
profitabilitas.
d. Tidak ada alternatif yang layak untuk diadopsi.
Pertimbangan dalam
Menginplementasikan Sistem Evaluasi Anggaran
Pengeluaran Modal
a.
Aturan-Aturan
Perusahaan umumnya
mempublikasikan aturan dan prosedur untuk persetujuan pengeluaran modal dengan
berbagai besaran, selain itu aturan juga berisi pedoman untuk membuat usulan
dan kriteria umum untuk menyetujui usulan.
Usulan pengeluaran kecil
dapat disetujui di tingkat manajer pabrik, untuk usulan yang lebih besar
diteruskan ke manajer unit bisnis lalu ke CEO dan untuk usulan yang sangat
penting ke dewan direksi.
- Menghindari Manipulasi
Dalam beberapa kasus, membuat usulan menjadi menarik dengan cara
menyesuaikan estimasi awal sehingga proyek tersebut memiliki
kriteria numerik. Hal ini dapat dilakukan dengan membuat
estimasi yang optimis dengan pendapatan penjualan atau
mengurangi penyisihan untuk kontinjensi dalam beberapa
biaya. Salah satu tugas yang paling sulit untuk analisis
proyek yaitu untuk mendeteksi manipulasi.
Reputasi dari pengusul proyek dapat menjadi semacam pengaman, analisis dapat lebih mengandalkan angka dari pengusul yang memiliki
catatan rekor yang unggul.
- Model
Selain model pembuatan anggaran, modal mendasar, ada teknik-teknik
spesialisasi seperti analisis resiko, simulasi, perencanaan
skenario, model penetapan harga opsi, analisis klaim
kontinjensi dan analisis diagram pohon untuk analisis
keputusan. Staf perencanaan sebaiknya mengenali teknik-teknik
tersebut dan menggunakannya dalam situasi dimana data yang
diperlukan tersedia.
Pengaturan
Untuk Analisis
Tidak ada jadwal tetap untuk menganalisis usulan investasi. Setelah
tersedia SDM mereka langsung menganalisis. Perencana
mengumpulkan proyek yang disetujui selama satu tahun
untuk dimasukkan ke dalam anggaran modal. Ada batas waktu dalam hal
anggaran untuk tahun depan sebelum awal tahun anggaran.
Jika suatu usulan tidak memenuhi batasan waktu tersebut
maka waktu persetujuan formalnya dapat mengganggu sampai tahun
berikutnya.
- Menganalisis Program-Program yang Sedang Berjalan
- Telaah dasar nol
Adalah
cara sistematis untuk menelaah program yang sedang berjalan
dengan cara menentukan sumber untuk menyelesaikan program
didasarkan atas tahun penelaahan sebagai kondisi
mula-mula atau titik awal untuk menyelesaikan program dan
tidak dari tingkatan biaya program yang sudah
dikeluarkan.
- Analisis rantai nilai
Adalah
analisis keterkaitan serangkaian aktivitas penciptaan nilai produk yang
diproduksi dari para pemasok awal sampai dengan konsumen akhir. Dari perspektif
strategis, konsep rangkaian nilai menjelaskan konsep
penyempurnaan laba yang saling berkaitan yaitu:
penyempurnaan laba yang saling berkaitan yaitu:
1)
Keterkaitan dengan para pemasok
2)
Keterkaitan dengan konsumen
3)
Keterkaitan proses internal
perusahaan
- Analisis Biaya Berbasis Aktivitas (ABC
Adalah alat perencanaan strategis yang
membebankan rangkaian produk dengan 2 tahap yaitu:
1)
Penentuan tarif biaya untuk
setiap kelompok aktivitas
2)
Pembebanan biaya pada produk
berdasar tarif biaya setiap kelompok aktivitas yang
dikonsumsi produk tersebut
Manfaat sistem ABC antara lain:
1) Meningkatkan
penelitian penentuan biaya produk
2) Meningkatkan
mutu pembuatan keputusan
3) Menyempurnakan
perencanaan strategis
4) Memperbaiki
kemampuan mengelola aktivitas melalui penyempurnaan berkesinambungan
5) Menyempurnakan
sistem pengendalian aktivitas
LANGKAH-LANGKAH
PROSES PERENCANAAN STRATEGIS
1.
Meninjau dan memperbaharui
rencana strategis
Peninjauan
dan pembaharuan rencana strategis tahun terakhir digunakan untuk menentukan apakah rencana
strategis masih cocok dengan lingkungan yang bersifat dinamis ataukah perlu diganti dengan yang
baru. Jika perlu diganti
dengan rencana strategis yang baru maka implikasinya terhadap pendapatan, biaya, laba dan
investasi serta aliran kas perlu diperhatikan.
2.
Memutuskan asumsi dan pedoman
Kegiatan ini berupa pertemuan antara para manajer korporasi dan
unit bisnis untuk mendiskusikan
usulan tujuan, asumsi dan pedoman kebijakan yang akan
digunakan untuk menyusun program baru.
3.
Iterasi pertama dari rencana
strategis
Didasarkan pada asumsi, tujuan dan pedoman kebijakan yang telah
ditentukan pada tahap sebelumnya. Anggota dari staf kantor pusat
sering mengunjungi unit bisnis selama proses ini dengan
tujuan untuk mengklarifikasi program dan membantu dalam
proses perencanaan. Interasi ini menghasilkan usulan
rencana strategis baru yang lengkap.
4.
Analisis
Tidak ada komentar:
Posting Komentar